Статьи

Главная страница  >>   Новости





Фирменный переворот.
Лев голуб*. Когда кризис хватает компанию за горло, спасением может стать смена парадигмы менеджмента.

*Доктор экономических наук, профессор, председатель правления учебно-консультационной фирмы "соримит", эстония.

Особенность нынешней ситуации в россии состоит в том, что она плохо поддается стандартным методикам антикризисного управления. Например, когда говорят, что нужно определить критические факторы бизнеса, оказывается, что действуют практически все эти факторы. На многие фирмы одновременно обрушились и резкое снижение платежеспособного спроса, и острый дефицит оборотных средств, и трудности в банковских расчетах. Возросло и влияние традиционных российских недугов -- высоких накладных расходов, низкой квалификации менеджеров и проч.

А как полагаться на внутрифирменные расчеты экономических показателей, когда трудно даже приблизительно понять, каковы будут уровень инфляции, налоговая политика, государственные методы регулирования цен? вариации в прогнозах даже не в десятки процентов, а в сотни, ведь практика показывает, что реальная жизнь будет мало походить на заявления правительства.

В результате тактика антикризисного управления оказывается не слишком разнообразной, для многих ситуация гораздо проще и страшнее, чем хотелось бы: либо прекращать существование, либо бороться за него. Большинство менеджеров думает, как выжить, не упуская из виду и перспективы дальнейшего развития. Но что предпринимается для этого? пресловутое сокращение персонала -- самая популярная среди российских руководителей антикризисная мера. Причем увольнения идут главным образом в тех фирмах, которые в докризисной жизни были преуспевающими, а сами увольняемые думали, что они и есть новый средний класс, многие из них считались "золотым фондом" фирмы. И руководителей критикуют за то, что они слишком легко расстаются с этим фондом. Но, оказавшись на месте менеджера, которого кризис обложил со всех сторон, многие критики, вероятно, поступили бы так же.

Хотя альтернатива есть. Можно изменить угол зрения -- и на кадровую проблему, и на управление бизнесом в целом. Ведь если посмотреть, на каких принципах строится политика увольнений, то окажется, что увольняют работников второго и третьего эшелонов с достаточно высокими зарплатами; людей, которые, по мнению начальства, не очень нужны фирме; тех, к кому начальство относится плохо и кого в период успешной работы вынуждено было терпеть. Иными словами, критериями служат более или менее субъективные оценки, сформировавшиеся в условиях докризисного менеджмента, когда управление фирмой строилось сверху вниз. И это касалось не только кадров. Даже руководство продвинутой, с точки зрения современного менеджмента, компании делило общефирменные затраты между разными бизнесами, учитывая либо оборот каждого бизнеса, либо численность персонала в нем, либо другим подобным методом. При этом величину затрат верхнего уровня определяло само начальство.

В условиях кризиса может понадобиться прямо противоположный подход.

Свистай всех вниз.

Кризис-менеджмент, о котором идет речь, базируется на двух принципах. Первое -- деньги зарабатываются в конкретных бизнесах, поэтому эти бизнесы и должны определять, что требуется сохранить на верхнем уровне для их нормального функционирования, то есть какие услуги они хотят получать "сверху".

Вот пример. Одна московская фирма (назовем ее "альфа") имела три взаимосвязанных бизнеса: производство -- деревянные окна и двери; торговлю -- фирменный магазин эти изделия продавал; строительство -- продукция устанавливалась на объектах. Аппарат фирмы выполнял основную управленческую работу для всех трех бизнесов, то есть формировал стратегию, маркетинг, управлял финансами, вел бухгалтерию, кадры, осуществлял представительские функции. Когда наступил кризис, в банках зависла оплата от покупателей и, соответственно, проплата поставщикам, упал сбыт, пошли отказы по уже подписанным контрактам, перед руководством фирмы встала альтернатива: либо радикально сократить персонал, чтобы уменьшить издержки, либо трансформировать подход к делу. Решили попробовать второе.

Новый подход имеет две стороны, организационно-правовую и собственно менеджерскую. Первая не представляет особой сложности: каждый из бизнесов превращается в самостоятельное юридическое лицо, то есть создается холдинг, где наша фирма становится материнской компанией. При этом возможно и создание еще одного юрлица внутри холдинга -- компании, владеющей недвижимостью, если таковая имеется (в "альфе" именно так и поступили). Это гарантирует сохранность зданий и помещений в собственности владельцев первоначального предприятия, если один из бизнесов обанкротится. Конечно, можно было и не обособлять подразделения юридически, но тогда у них осталась бы солидарная ответственность за деятельность каждого направления, что заметно снизило бы инициативу руководителей каждого из них.

Но организационно-правовые изменения это лишь начало. Главное происходит в сфере менеджмента. Во-первых, становится неактуальной узкая специализация фирм, их ориентация друг на друга. Производитель, используя имеющиеся фонды и кадры, начинает выпускать новые виды продукции и искать пути ее реализации. Магазин теперь сам определяет свою нишу в торговле, полностью или частично меняя ассортимент. А монтажный бизнес, в зависимости от технических возможностей и конъюнктуры, может превратиться в строительное предприятие любого профиля. При этом отношения между тремя подразделениями строятся только на основе взаимной выгоды.

Функции руководства также претерпевают кардинальные изменения. У административного аппарата старой фирмы есть два варианта существования. Можно стать чисто холдинговой компанией, защищающей интересы владельцев, и свести штат к минимуму (часть персонала может перейти во вновь образованные фирмы). А можно, если это необходимо дочерним фирмам, сохранить некоторые штабные функции, например, маркетинг или ведение бухгалтерского учета.

В любом случае превращение внутрифирменных бизнесов в самостоятельные предприятия, зачастую с новой сферой деятельности, дело непростое. А в условиях кризиса оно осложняется дополнительными проблемами. Это, во-первых, острый дефицит времени. Во-вторых, жесткое ограничение финансирования. В- третьих, возрастающая конкуренция на рынке при существенном сокращении спроса. Поэтому добиться успеха можно только при условии четких целенаправленных действий с использованием соответствующих управленческих технологий. К ним относятся технологии целевого и проектного управления.

-------------------------

Технология целевого управления заключается в следующем. Четко сформулировать цель. После этого построить дерево целей: основная цель разбивается на подцели, совокупность выполнения которых и обеспечивает достижение общего результата. Затем каждая из подцелей тоже разбивается на подцели. Таких слоев обычно бывает три-пять. Как правило, нижний уровень это и есть конкретное задание для выполнения. Задания представляют собой списковую структуру, в которой нет взаимосвязи выполнения работ, продолжительности, стоимости и других характеристик.

-------------------------

В основе технологии управления проектом лежит составление календарных планов, набор которых может меняться в зависимости от характера реализуемого проекта. Самым главным планом является график выполнения работ, который диктует календарный план потребности в деньгах. На основе последнего строятся эпюры потребности в деньгах в единицу времени, а также интегральный график потребности в деньгах нарастающим итогом. При необходимости строятся календарные графики использования рабочей силы и других видов ресурсов.

Список работ для календарного плана можно взять из дерева целей (см. Технологию целевого управления). Определяя продолжительность каждой работы, а также необходимые для этого ресурсы, желательно задавать три оценки: пессимистическую, оптимистическую и наиболее вероятную. В расчет закладывается показатель, полученный по следующей формуле: одна оптимистическая оценка плюс одна пессимистическая плюс четыре ожидаемых деленное на шесть.

-------------------------

Отрицание отрицания.

Замена фирменного управления на целевое и проектное -- второй принцип рассматриваемого подхода. Дело в том, что во вновь образованных фирмах могут проявиться болячки традиционного управления, то есть стремление к самосохранению и стабильности в ущерб эффективности работы. Проект же преследует достижение определенной цели, после чего его команда трансформируется в другой вид коллектива.

Еще одна особенность проектного управления -- итерационное согласование целей с возможностями. Например, составив график потребности в деньгах, руководитель видит, что не может его выполнить, и меняет расписание так, чтобы получить приемлемый расход. Наконец, происходит не просто сокращение аппарата, а его реструктуризация на новых принципах: "я руководитель проекта -- вы руководитель фирмы. Вы поручили мне освоить определенную продукцию. Я определил, что мне нужны 'четверть' бухгалтера, 'половина' маркетолога, 'десятая часть' инженера по подготовке производства, -- и только это я оплачиваю".

Кстати, когда в фирме только один бизнес, можно применить технологии целевого и проектного управления, чтобы расширить сферу деятельности и обеспечить, таким образом, большую устойчивость бизнеса при резком падении спроса.

Яркий пример я наблюдал в эстонии в самые тяжелые времена, после введения национальной валюты. Тогда большинство предприятий розничной торговли с трудом сводили концы с концами, и вдруг лучшим магазином таллина был признан универсам, расположенный в самом дальнем углу одного из новых жилых массивов. Вскоре фирма-владелец взяла в аренду крупнейший универсам в центре старого города, затем еще один в другом жилом массиве. Очевидно, была сформулирована цель: максимально расширить номенклатуру продаваемых товаров и обеспечить их стабильный сбыт. Работа носила ярко выраженный проектный характер, то есть продолжалась ограниченное время, после чего заметных изменений ее характера уже не прослеживалось. Основой проекта была маркетинговая стратегия -- по рекламным листовкам предприятия было видно, что, хотя основу торговли составляли продовольственные товары, во время реализации проекта к ним добавлялись и товары детского ассортимента, и бытовая техника, и товары для садоводов. Наряду с розницей появился мелкий опт, проводились всевозможные конкурсы с целью привлечь максимально широкий круг покупателей. Примерно через год регулярная почтовая доставка листовок прекратилась, они стали появляться изредка и просто напоминали, что магазин работает на тех же принципах.

Смена управленческих технологий в период кризиса -- это объективная необходимость. Говорят, что сегодняшняя россия совсем не та страна, что до 17 августа. То же можно сказать и о многих фирмах. Но их реальная перестройка впереди -- она требует труда и творчества менеджеров.




















. . . BitDefender Antivirus 2009 1С:Предприниматель 8.