Статьи

Главная страница  >>   Новости





(Ч.1). Идеология управления металлоторговлей.

Возрастающая роль новых управленческих идей в развитии бизнеса порождает потребность в осмыслении его характера, целей и перспектив. Металлоторговая отрасль, пройдя в составе российского бизнес-сообщества 10 лет гонки на выживание, оказалась перед вопросами: кто мы такие, кому мы нужны и куда мы идем? меняющиеся условия металлоторговли вызывают необходимость качественных изменений в отрасли. Это касается прежде всего области управления. Современные идеи управления и новое качество бизнес-мышления открывают выход на новый уровень понимания проблем, стоящих перед отраслью. Основа этого понимания - идеи о том, кому, что и как нужно делать сейчас, чтобы иметь возможность вообще что-то делать завтра.

Каждый, кто думает, что сможет обойтись без других, сильно ошибается. Но тот, кто думает, что другие не смогут обойтись без него, - ошибается еще сильнее.

Франсуа де ларошфуко.

i. ПРоблемы отрасли.

Текущий год для металлоторговли, как и предыдущие два, отмечен позитивной тенденцией возрастания сбыта на внутреннем рынке. Этому способствуют как подтягивание внутренних цен до уровня мировых (которое началось еще в 1999 г.), Так и общее оживление внутреннего металлопотребления за счет подъема машиностроения, строительной отрасли, увеличения заказов тэк. Формируется устойчивая тенденция к возрождению внутреннего рынка металлопродукции. Сокращается импорт, в частности, продукции черной металлургии. Определенную роль в увеличении внутренних поставок сыграли также антидемпинговые процессы, ограничение квот ес,- что привело к сужению емкости внешнего рынка для российских металлопроизводителей. Росту потребления на внутреннем рынке способствует также активная маркетинговая политика .Металлургических предприятий, в основе которой лежат налаживание прямых связей с крупными потребителями и организация взаимодействия с металлоторговыми компаниями.

Возникает вопрос: какое отношение все это имеет к металлоторговле? вроде бы ответ ясен: самое непосредственное, поскольку от решения указанных проблем зависит благосостояние отрасли. Однако по существу проблема в следующем: отрасль по-прежнему двигается в кильватере не ею вызванных и не ею управляемых тенденций. Все благоприятное, что дали 1999 год и прошедшие месяцы 2000 года, нельзя отнести к событиям металлоторговли. Она может только тем или иным способом реагировать на происходящие изменения. На волне сегодняшних, в целом благоприятных для отрасли событий самое время задуматься о том, что делать дальше? что нужно изменить, что, напротив, сохранить, что умножить, от чего избавиться? повод к раздумьям дают следующие тревожные для металлоторговцев тенденции:

1. Снижение рентабельности в деятельности металлоторговых компаний, которое вызвано ростом дополнительных затрат на фоне уменьшения посреднической маржи.

2. Усиление конкуренции внутри отрасли и со стороны металлопроизводителей (формирование заводских сбытовых сетей, работа напрямую с потребителями).

3. Повышение культуры потребления (более жесткие требования со стороны потребителя к качеству самой продукции и услуг по ее доработке и доставке).

4. Возрастание роли технологических и управленческих инноваций, развитие интеграционных процессов, усложнение управления в связи с ростом компаний.

5. Изменение роли металлоторговых компаний на рынке: переход от традиционных форм торговли к нетрадиционным и производству. Выделение дополнительной переработки в отдельную отрасль (подотрасль металлоторговли), развитие электронной торговли.

ii. ЗАдачи, стоящие перед отраслью.

На сегодняшний день через металлоторговую отрасль проходит 25-30% отгружаемого на внутренний рынок металлопроката. Для сравнения, через сервисные центры в сша осуществляется 25% всех поставок стали на американский рынок. Т.Е. Примерно те же объемы. Это свидетельствует о том, что отрасль находится на "проектной мощности". Видимо, такой объем является оптимальным для металлоторговой отрасли. Чтобы двигаться дальше, необходимо ответить на главные вопросы:

1. Каков характер задач, встающих сегодня перед металлоторговыми компаниями?

2. Каковы ресурсы и потенциал металлоторговых компаний?

3. На что необходимо обратить внимание в первую очередь для того, чтобы решить поставленные задачи?

очевидно, что перед каждой компанией в отдельности стоят частные задачи конкурентной борьбы за рынки сбыта, а также участия в государственных программах, различных тендерах, конкурсах и т.П. Вместе с тем можно выделить общие задачи, направленные на сохранение и усиление позиций отрасли в целом.

Стратегические задачи:

- интеграция с производителями в рамках объединения всех участников производственно-технологического процесса как составная часть стратегии развития металлургии; возможно, создание совместных дилерских компаний на паритетной основе. Основой данного процесса является делегирование производителями части бизнес-процессов металлоторговым компаниям (работа с потребителями, маркетинг, дополнительная переработка и др.);

- Создание сервисных металлоцентров (смц) как самостоятельного технологического звена в системе "производитель товара - производитель услуги по реализации товара - потребитель услуги и товара";

- расширение сферы бизнеса путем предоставления дополнительных и эксклюзивных услуг потребителям (резка в размер, доставка, сборные вагоны, электронная торговля, информационное обеспечение, формирование и выполнение заказа под заданные условия);

- выработка и согласование между участниками отрасли положений по формированию устойчивого спроса на внутреннем рынке (объемы, сортамент, отраслевые приоритеты), координирование ценовой и клиентской политики;

- представление интересов металлургической отрасли в сферах государственного управления, политики и информации; работа в области обеспечения государственной поддержки металлургических предприятий на внешних рынках; лоббирование продуманной государственной политики по поддержке внутреннего производства; учреждение организаций (ассоциаций) производителей и потребителей по отдельным сегментам рынка. Отдельная задача - формирование положительного имиджа российской металлургии и металлоторговли на внешних рынках.

Тактические задачи:

- унификация стратегических целей и ориентиров развития компаний;

- создание механизмов управления внутри компании, обеспечивающих адекватность системы управления ею меняющимся условиям рынка (профессионализм, информационная открытость);

- укрупнение металлоторгового бизнеса, в том числе путем слияния (поглощения) компаний (возможно, с участием производителей).

Постановка данных задач не является принципиально новой. Многие из них довольно подробно описаны в специальной литературе (в частности, создание смц). Мы хотим обратить внимание на следующее. Основной вопрос сегодня состоит в проблеме адекватности нынешнего состояния металлоторговой отрасли не только уровню поставленных задач, но также внешним вызовам, которые поступают в ее адрес.

iii. ВЫзовы метаддоторговой отрасли.

Прежде всего, это вызов со стороны производителей металлопродукции. В настоящее время металлоторговая отрасль живет во многом благодаря конкуренции между металлургами, которые имеют, в дополнение к собственным проблемам, те же проблемы, что и металлоторговцы: разобщенность действий, несогласованность интересов, недостаток профессионализма и кадров в менеджменте, слабый финансовый анализ. Однако в последнее время металлурги все яснее осознают необходимость интеграции, интеграционные тенденции все активнее набирают силу.

Один из наиболее простых вариантов интеграции - вертикальная интеграция в рамках одного производителя на базе построения собственной сбытовой сети. Мы являемся свидетелями фактически повсеместных попыток металлургических предприятий по созданию собственных региональных торговых сетей, открытию собственных представительств.

Более серьезное значение для будущего металлургии (соответственно и металлоторговли) представляет возможная интеграция производителей в масштабах отрасли. Комбинаты постепенно начинают осознавать преимущества совместных действий, работы в рамках партнерства. В этом же направлении простираются и интересы государства. По словам с. К. Носова, генерального директора оао "нтмк", "... Сегодня мы нуждаемся в государственном подходе к развитию отраслей промышленности в целом, а не в углублении конкуренции".

Третий аспект интеграции - интеграция металлопроизводителей с потребителями на базе реализации совместных инвестиционных проектов.

Металлоторговцам должно быть ясно: в результате объединения металлургов отрасль может быть отодвинута частично или целиком на сегмент розничной и мелкооптовой торговли и то, возможно, до поры до времени - до следующих шагов металлургов. Другими словами, отрасль, в лице ее нынешних участников и инфраструктуры, может стать попросту ненужной или будет вся по частям преобразована в чьи-либо дилерские сети.

Второй, не менее значимый вызов металлоторговцам поступает со стороны самого рынка в виде некоторых тенденций его развития. В данном случае речь идет об определенном качественном изменении бизнес-среды, в которой уже в ближайшем будущем предстоит действовать металлоторговцам.

По мнению председателя союза экспортеров металлопродукции россии с. Афонина, сегодня наступает "этап цивилизованной торговли металлопродукцией". Прежде всего, необходима "осмысленная культу pa потребления металлопродукции". Эту культуру напрямую может формировать сообщество металлоторговых компаний. Но для этого необходима определенная культура бизнеса самого этого сообщества.

С известной степенью условности можно сказать, что металлоторговая отрасль, вместе со всем российским бизнес-сообществом, прошла фазу "пиратской" экономики (экономика, основанная на отъеме собственности и выбивании преференций) и вплотную подошла к следующей фазе. Назвать ее можно по-разному (к примеру, "цивилизованная"). Но суть ее в следующем: это экономика, нацеленная на долговременную перспективу, действующая в условиях исчерпания основных ресурсов бизнеса (финансы, время, стабильность).

Основная тенденция на рынке металлоторговли россии сегодня - переход от системы использования преференций (по доступу к потребителю и производителю, по ценам, объемам, условиям и т.Д.) К системе открытого, прозрачного ведения бизнеса по более или менее унифицированным и общим для всех правилам.

Требование прозрачности очень неоднозначно и ставит перед компаниями непростые вопросы. Метал-лоторговый бизнес начинался и долгое время (во многом и сейчас) существует как раз благодаря определенной непрозрачности (намерений, связей, финансовых потоков, схем бизнеса и т.Д.). ЗАкономерен в этой связи вопрос о самой возможности ведения открытого бизнеса. Здесь также уместно рассуждать на тему о том,, что полной прозрачности бизнеса в россии не будет, что это национальная особенность. Наконец, далеко не прозрачна и вся бизнес-среда, в которой действует отрасль. Однако вопрос не в том, чтобы делать прозрачным существующий бизнес (в этом не заинтересован никто), а в том, чтобы переходить на систему ведения изначально открытого бизнеса.

Современный бизнес приобретает черты и свойства, при которых прозрачность базовых его сегментов не только возможна, но и абсолютно необходима. Открытый бизнес - это зрелый бизнес профессионалов, построенный на партнерских связях, с использованием инвестиций, бизнес предсказуемый и долговременный.

Следующая общеэкономическая тенденция состоит в том, что вопрос развития сегодня требует постановки задач не углубления конкуренции, а расширения кооперации и сотрудничества между участниками рынка. Двигателем развития металлоторговли становится не столько сама по себе конкуренция, сколько умение налаживать, поддерживать и развивать устойчивые и долговременные связи внутри отрасли, инфраструктуру взаимодействия с производителями металла, с одной стороны, и его потребителями - с другой. Конкуренция является следствием реализации интересов бизнеса, а не причиной, ее глубина и жесткость зависят от характера этих интересов, а не наоборот.

Мировая тенденция состоит в переходе от концепции ведения бизнеса на основе "свободного рынка" (т.Е. На основе борьбы интересов) к концепции формирования в промышленности и торговле бизнес-систем на базе корпоративного управления (т.Е. На основе соблюдения взаимных интересов). Корпоративное управление, в отличие от иных его видов (к примеру, частного), предполагает положить в его основу учет согласованных интересов участников (что, в свою очередь, предполагает четкие механизмы выработки и координирования данных интересов, а также системы гарантии их соблюдения). В современной россии практически отсутствуют системы корпоративного бизнеса (за исключением, возможно, традиционных силовых структур, структур отдельных крупных корпораций, а также криминальной сферы). Корпоративный интерес означает достижение личных целей через систему достижения интересов корпорации. Другими словами, достижение интересов компании через достижение интересов отрасли.

Мы можем выделить также тенденцию, которую обозначим как дифференциацию компаний по их месту и роли в системе металлоторговли (крупные и мелкие, открытые и закрытые, динамичные и консервативные, диверсифицированные и специализированные, работающие с теми или иными потребителями и производителями и т.Д.). ТАкая дифференциация происходит на определенном этапе развития рынка и порой независимо от желания компании. К примеру, особенностью рынка американских сервисных центров является то, что каждое предприятие "знает свое место". Соответственно компания должна определиться: что делать, "на чем" работать, в каком сегменте, с кем, в каких объемах и т.Д.; Четко установить планку собственной "компетенции": финансовой, экономической, управленческой, - не дожидаясь, пока это сделает рынок.

Металлоторговая отрасль уже является крупным потребителем металлопродукции (самый крупный покупатель - 25-30% металлопродукции). Тем самым она имеет возможность в значительной части формировать структуру потребления, а следовательно, и производства металлопродукции. Крупные компании могут обеспечить на внутреннем рынке стабильность заказов и графиков оплаты (гарантии и сроки), чтобы конкурировать с условиями экспортных поставок - стабильностью, надежностью и значительными объемами контрактов.

Отрасль по своему месту в системе производства и потребления металлопродукции остается посредни ческой. Но природа посредничества меняется: от чисто торгового к организационному. Суть его в следующем: крупным потребителям и крупным производителям зачастую сложно общаться напрямую, поскольку слишком велик риск внешней нестабильности, что повышает вероятность резких движений в отношениях и дестабилизирует процесс принятия решений. Металлоторговая отрасль сглаживает многие диспропорции, амортизирует последствия рыночных и социальных катаклизмов, берет на себя часть рисков как продавца, так и покупателя в условиях нестабильности. Тем самым отрасль выполняет очень важную функцию - она регулирует уровень потребления, формирует культуру потребления, поднимает проблемы и готовит решения для обеих сторон (по аналогии с областью "челночной" дипломатии: два года десятки людей работают для того, чтобы два человека могли обстоятельно поговорить две минуты).

Ответственную роль одновременно основного покупателя и связующего звена между производителем и потребителем на качественном уровне в длительной перспективе отрасль может выполнять только как некое единое целое - с согласованными стратегией и политикой поведения на рынке. При этом следует отметить, что исполнение роли координатора металлопотребления отрасль может осуществлять лишь в случае тесного контакта с металлопроизводителями и соответствующего понимания с их стороны. В конечном итоге, и металлоторговцы, и металлопроизводители по большому счету играют в одну игру - увеличение объема сбыта на базе повышения культуры и объемов потребления. В данной игре подача сейчас на стороне металлоторговцев: как они себя проявят, сумеют ли собраться и выступить единой командой?

другой важный, а возможно, и главный аспект интеграции - необходимость концентрации усилий и ресурсов металлоторговых компаний для решения каждой компанией собственных задач и решения задач отрасли в целом. В данном случае примером реальных интеграционных образований, в отличие от распространенных сегодня некоммерческих и общественных объединений, может служить организация торгово-промышленных групп (тпг). Формирование подобных групп может происходить путем слияния и поглощения компаний (эти тенденции в полной мере проявляют себя на западных рынках, в частности, на американском). Преимущества такой интеграции стандартны - концентрация капитала (инвестиций), специализация по сегментам и регионам, внутриотраслевая кооперация, большие возможности нивелировать неблагоприятные воздействия внешней среды, общее информационное и консалтинговое обеспечение (от маркетингового до научного), оптимизация систем управления, финансовый анализ и т.Д. Инфраструктура рынка тпг может включать в себя проектные, информационные, консалтинговые компании, специализированные научные центры, специализированные финансовые, страховые,лизинговые компании, банки (инвестиционные).

Адекватная реакция на указанные нами вызовы может в ближайшей перспективе привести к качественным (возможно, революционным) изменениям в отрасли металлоторговли. В этой связи возникают вопросы:

каков потенциал отрасли, какими ресурсами обладают сегодня металлоторговые компании и отрасль в целом для того, чтобы адекватно отвечать на рассмотренные нами вызовы?

iv. Ресурсы отрасли.

Объем оборотных средств металлоторговой отрасли на основе денежного выражения объема металле-продукции, проходящей через нее за год, составляет 7-10 млрд руб., Или около $300 млн. Для сравнения, 450 сервисных центров в сша ежегодно выполняют заказы на сумму более $24 млрд. Инвестиции при существующем положении отрасли вряд ли будут проходить через металлоторговые компании - лишнее звено, высокие риски. Отрасль в ее нынешнем состоянии просто не готова к инвестициям. Инвестиции пойдут непосредственно в металлургию, которая уже сегодня получает деньги. Также не стоит забывать о том, что за крупной металлургией, как правило, стоит крупный бизнес, чьи интересы пока не пересекаются напрямую с интересами металлоторговцев. Все это позволяет сделать вывод, что отрасль фактически не способна в финансовом плане противостоять даже незначительному (по мировым меркам) финансовому давлению. Ситуация очень напоминает банковскую систему россии, которая вся "стоит" одного, не самого крупного, западного банка.

Наряду с финансовой составляющей, важен тот факт, что отрасль не обладает по сути каким бы то ни было эксклюзивом. Все, что она делает, вполне могут делать другие (производители совместно с потребителями, государство совместно с теми и другими, иностранные компании совместно с иностранными акционерами потребителей и производителей). Сбытовая инфраструктура, клиентские связи, наработанные схемы, офисы, кадры, имидж и т.П., Т.Е. Все те параметры, которые принято приводить в качестве аргументов против попыток предприятий создать собственные сбытовые сети и которые призваны действовать успокаивающе на металлоторговцев, по существу не относятся к ресурсной базе отрасли. По аналогии, если у вас есть кухонный комбайн и розетка, к которой его можно подключить, это еще не значит, что вы обладаете неким ресурсом. Всегда может найтись кто-то, кто сможет купить два комбайна и отключить вам электричество. Конечно, на это уйдут время, средства и т.Д., Но собственно на результате это особенно не скажется.

Еще один из ресурсов, который также скорее отсутствует, чем имеется у металлоторговых компаний,- время. Экономика россии, соответственно и отрасль металлоторговли, переживает период неопределенности. Как долго он продлится и что придет ему на смену, можно только предполагать. Но рассчитывать, что у отрасли есть время на "раскачку", не приходится точно. Решения руководители вынуждены принимать в процессе их подготовки, что только усиливает ответственность.

Наконец, такой ресурс, как стабильность ситуации на рынке, определяется социально-экономической и политической стабильностью в стране, а также интересами крупного бизнеса. Положение то же, что и со временем. Назвать ситуацию стабильной - значит сделать ей незаслуженный комплимент, ожидать большей стабильности в ближайшее время - отказать в комплименте себе. Более того, риск крайне негативных последствий нестабильности для металлоторговой отрасли значительно усиливается в связи с тем, что в россии каждый период нестабильности (чем бы она ни была вызвана) - это время передела собственности и сфер влияния. Вполне может так случиться, что при очередном переделе отрасль окажется "не у дел" (со всей своей "кухней" в $300 млн).

Таким образом, можно сделать вывод: указанные выше вызовы жестко взаимосвязаны и действуют одновременно, действуют в условиях нестабильности, отсутствия достаточных финансовых ресурсов и ограничения по времени. По существу - единственным потенциальным ресурсом металлоторговой отрасли является формирование системы эффективного управления.

Е. Савеленок,

аспирант московского государственного университета.




















Жалюзи на заказ от производителя: . . Россия является последней страной обратившейся к Фен-шуй. . . .