Статьи

Главная страница  >>   Новости





Автоматизация управления впала в кому.

Стоило только появиться небольшому количеству заказов на автоматизацию отдельных бизнес-процессов, как сразу же все, кто хотя бы каким-то боком касается таких работ, бросились на этот рынок. В первых рядах оказались разработчики программного обеспечения и консалтинговые фирмы.

Чтобы захватить рынок, все стремятся успеть. Как- никак существует устойчивый миф, что "опыт и практические наработки дают преимущество тем компаниям, которые вышли на рынок раньше". Но все они совершают как минимум две ошибки. Во-первых, они считают, что рынок уже существует -- то есть существует некий товар (достаточно стабильный и повторяемый комплекс работ и результатов), который требуется значительному числу потребителей, и эти потребители готовы за этот товар платить такие деньги, что можно не только окупить все затраты, но и получить прибыль.

На самом деле этого нет. Можно поговорить с любым профессиональным консультантом, и любой ответит: прежде чем получить хотя бы предложение представить свои услуги, каждому заказчику приходится долго и подробно объяснять, что будет делаться, какие работы могут быть выполнены, какие сроки, как все это контролируется, какие можно получить результаты, кто персонально будет проводить. Каждый заказчик знает только одно -- результат, который он хочет получить, но параметры которого он описать не в силах. Нередко просто говорят: "у нас много различных операций, очень большой объем информации, и поэтому мы не всегда можем вовремя принять точные решения. Поэтому мы решили создать автоматизированную систему". Ни о каких параметрах речь не идет. Нередко заказчик даже не может сразу определить, чего он хочет от такой системы. То есть о каком-то конкретном товаре речь просто не идет.

Грубо говоря, обычно заказчик знает -- ему нужно переправить товар из питера в другой город. Это можно сделать автотранспортом, поездом, самолетом, летом еще и пароходом. Как это будет достигнуто, заказчику неважно. Важно определить, в какие сроки это будет сделано, сколько это будет стоить. В случае автоматизации управления заказчик не только не знает, куда "переправить" товар, но и вообще что с ним делать. Есть только смутное желание уменьшить издержки, или улучшить контроль, или повысить производительность труда.

Но производство -- не доставка товара. Это святая святых любого серьезного бизнеса, и здесь для заказчика становится важной любая мелочь. И возникает ситуация, когда консультанту говорят: "пойди туда -- не знаю куда, принеси то -- не знаю что".

Сейчас ситуация на этом рынке такая же, как при появлении первых персоналок -- многим казалось, что персоналка нужна. Но сколько клиентов, купив первые персоналки, превратили их в простые пишущие машинки. Но это все же закупка оборудования. Даже если сейчас не очень надо -- оборудование каши не просит, да и его можно продать. А любая услуга консультанта мало того что вещь дорогая, так еще и невозвратимая.

Чаще происходит так. Большую часть времени консультант и его потенциальный клиент ведут переговоры не по сути проблемы, не по поиску ее решения, а пытаются совместно сформулировать продукт, который один в конце концов продаст, а другой купит. И если в других видах бизнеса производитель предлагает товар с определенными характеристиками, то в консалтинге часто предлагается только перечень услуг без определения каких-либо параметров результата.

Размышления на перепутье рынок управленческого консалтинга настолько престижен и привлекателен, что почти все, кто так или иначе с ним связан, рано или поздно стремятся стать на этом рынке (еще отсутствующем) самостоятельными игроками. При этом слепое подражательство так называемым цивилизованным странам приводит к парадоксам на каждом шагу.

Парадокс первый общепризнано, что "опыт и практические наработки дают преимущество тем компаниям, которые вышли на рынок раньше". Но у отечественных консультантов основной опыт -- решение проблем в условиях кризиса, неустойчивой экономики и структурной перестройки, а у иностранных консультантов другой -- решение проблем в условиях развитого рынка и устоявшихся правил игры. Ни тот ни другой опыт в россии сейчас прямо не приложим. Россия от одного (кризиса) уже ушла, а к другому (развитому рынку) еще не пришла. Цивилизованные страны пришли к нему лет 100-150 назад, другие, как и россия, еще в пути. Свежего опыта ни у кого нет, поэтому и время выхода на рынок не имеет принципиального значения для успеха консалтинговых управленческих проектов.

С другой стороны, нередко с водой выплескивают и ребенка. Отказываются от накопленного уже опыта и начинают учиться сначала. Проблема в том, что трудно определить, что из старого опыта может пригодиться, а что нет.

Парадокс второй предыдущий этап автоматизации, который уже практически прошли все фирмы, -- это автоматизация бухгалтерского учета. Здесь подход был прост. Все операции, которые должны выполняться, жестко регламентированы законодательством. Но в управлении производством (а тем более в самом производстве) нет ничего жестко регламентированного и стабильного (за исключением примитивных операций учета материальных ценностей). Нередко происходит подмена, и заказчик вместо реальной автоматизации управления производством получает систему учета движения материальных ценностей.

Парадокс третий считается, что консультант должен владеть предметной областью бизнеса, для которого он разрабатывает бизнес-процессы. Этот узкоспециализированный подход вроде бы оправдывает себя. Нередко от консультанта требуют, чтобы он просто описал существующие у клиента процессы для последующей их автоматизации. Но здесь частенько забывают опыт (сравнительно свежий) автоматизации производства за рубежом. Именно там пришли к выводу, что "нельзя автоматизировать хаос".

Сначала надо сделать оптимальными существующие бизнес-процессы (не говоря уже о производственных технологиях), модернизировать их, а уже потом браться за автоматизацию. А для этого нужен уже консультант, знающий не столько предметную область, сколько область прогнозирования развития бизнеса, технологий, оборудования и т. Д. В итоге "дедка за репку, бабка за дедку, внучка за бабку... ".

МОжно привести еще не один парадокс, но главное, что причина их возникновения очень проста -- как каждой девушке хочется, чтобы про нее говорили: ". . . ДНЕм свет божий затмевает, ночью землю освещает, месяц под косой блестит, а во лбу звезда горит", так и любому, сталкивающемуся с управленческими проблемами, хочется, чтобы его представляли "консультантом по управлению". Многозначительно, загадочно и непонятно для непосвященных. И хотя в действительности любой может стать таким консультантом, только не любой им является. Классный юрист -- только юрист, классный аудитор -- только аудитор, а классный программист -- только программист, и не могут они в одночасье превратиться в специалистов по бизнес-процессам. Всему свое время.

Делу время, консультанту. . .

ТО, Что каждый должен заниматься своим делом, -- сентенция тривиальная. Но как быть, если компьютерная фирма, занимавшаяся автоматизацией бухгалтерского или складского учета, вдруг решит заняться автоматизацией управления. Или консалтинговая компания также решит выйти на этот рынок. Три возможных варианта развития событий уже были описаны в статье "консультанты делят пирог с компьютерщиками" (см. "Дп" n172/01, www. dp. ru). МОЖно гипотетически описать еще десяток разных вариантов. Но нужно четко представлять себе, что каждый действительно может принести на этот рынок.

От компьютерщиков можно ожидать квалифицированного программного продукта, хорошего оборудования, надежных сетей -- не более. Такие компании, как правило, создают консалтинговые отделы, основная задача которых "профессионально описать предметную область и понимать цели автоматизации с точки зрения конкретного бизнеса". При такой постановке вопроса любой консультант становится чисто техническим звеном. Ведь от него требуется просто грамотное описание того, что есть. Результат при этом будет плачевным.

Любая автоматизированная система всегда менее гибкая, чем ручная система. И поэтому любая автоматизация фиксирует существующее положение вещей и затрудняет дальнейшее развитие. И если существуют в конкретном производстве какие-либо неразрешенные противоречия, то они там так и останутся, а впоследствии могут привести и к краху бизнеса в целом.

Так что простого описания недостаточно. Консультант по управлению -- это конструктор. Он еще должен и спрогнозировать дальнейшее развитие, и определить, какие звенья можно автоматизировать, а какие нельзя. Но если он проведет всю работу, то может оказаться, что для клиента лучше создавать автоматизированную систему не на той программной базе, которой владеет его родная компания.

Например, анализ может показать, что для какой-то компании выгоднее использовать в качестве базы систему "галактика", а компания, которая начала проводить эти работы, владеет только системой "1с". И никогда не известно, что сделает программистская фирма. То ли честно скажет клиенту: "вам выгоднее поручить программирование другой компании, а мы не будем этим заниматься, так как. . . " -- ТО Ли промолчит.

От консультантов можно ожидать квалифицированного анализа ситуации, описания бизнеса и решения существующих проблем. Но любая консалтинговая фирма также столкнется с этой проблемой. Нельзя заранее предсказать, какая из базовых систем будет более выгодна для заказчика. Создашь программный отдел из специалистов "1с", а потребуются специалисты по "галактике", а там по другой системе, по третьей. Так отдел может разрастись и в конечном итоге выделиться в самостоятельную фирму.

С другой стороны, заказчик и сам не может заранее сказать, в какой системе ему выгоднее работать. Более того, заказчик может заявить, что при любых условиях он будет работать на базе "1с". Тогда у консультанта начинается головная боль -- ему надо предложить такую программу структурной перестройки бизнеса, чтобы выбранная заказчиком база стала наиболее эффективной.

Вот и получается, что ни одна из предложенных концепций развития рынка не может считаться эффективной. Ни создание собственной консалтинговой службы в компьютерной компании, ни создание собственного отдела разработки в консалтинговой фирме, ни объединение усилий двух-трех компаний не может гарантировать заказчику получение оптимальной (в длительной перспективе) автоматизированной системы управления. И выход один. Не надо зря огород городить. Как поется в известной песне, "всему свое время, и каждому свое:

всаднику -- стремя, охотнику -- ружье".

Чтобы рынок заработал эффективно, чтобы каждый мог с наименьшими затратами получить свой кусок пирога, надо этот рынок создать: определить "товар", который мы предлагаем, определить единые стандарты на этот "товар" и предложить этот товар рынку. Но "товар" этот таков, что никто в одиночку его создать не может -- только коллективные усилия позволят определить: что предлагается заказчику, каковы стандарты качества, уровень цен, гарантий и конфиденциальности?

а пока этого не сделано, все так и будут толкаться локтями и драться за цветные стеклышки от калейдоскопа, стоя на груде драгоценных камней.

Дмитрий смирнов, эксперт-консультант по развитию систем управления.




















Пиломатериалы с доставкой: . Доска строганная камерной сушки. . Теперь также возможен интересующих вас товаров.